云計算、大數(shù)據(jù)對于傳統(tǒng)建筑工程行業(yè)的“改造”愈發(fā)明顯，特別是在項目管理層面，無論是設計方還是運營投資方，都享受到了數(shù)字化所帶來的“降本增效”的收益。近日，中國交建哈爾濱地鐵3號線二期工程項目總經(jīng)理部成本管理中心主任、BIM中心副主任王智輝分享了該項目的數(shù)字化管控實踐。
目前企業(yè)在項目實施上的管理模式是？
王智輝：中國交通建設股份有限公司是全球領(lǐng)先的特大型基礎設施綜合服務商，在香港、上海兩地上市，2019年居《財富》世界500強第93位。中國交建是世界最大的港口設計建設公司、最大的公路與橋梁設計建設公司、最大的疏浚公司、最大的集裝箱起重機制造公司、最大的海上石油鉆井平臺設計公司；是中國最大的國際工程承包公司、最大的高速公路投資商。
中交哈爾濱地鐵投資建設有限公司成立于2014年11月26日，經(jīng)營范圍包括：軌道交通項目的投融資、建設、運營，由四家公司聯(lián)合組建，中國交建作為牽頭單位，對整個項目負責。中國交建哈爾濱地鐵3號線二期工程項目總經(jīng)理部負責本項目的施工建設工作。
目前，該項目實行扁平化管理，采用項目公司、項目總經(jīng)理部“兩塊牌子，一套人馬”的管理模式。按照集團要求，項目公司最大程度提高各參建單位的盈利水平，項目總經(jīng)理部以“集中管理、統(tǒng)一核算”作為指導思想，對各單位的施工管理進行指導，參與過程管理，并進行成本控制。
根據(jù)工程需要，本項目共劃分為23個土建標段，33個機電標段和2個生產(chǎn)標段（管片廠和攪拌站），共計58個標段，組建58個項目經(jīng)理部，每個標段獨立核算，單獨考核。由一公局、二公局、三公局、一航局、二航局、隧道局、中交路建、上海振華共8個工程局施工建設。
采用的管理模式是“集中管理、統(tǒng)一核算”。集中管理主要體現(xiàn)在大宗物資的集中采購，分包合同的集中管理，成本管理的日?？己耍夹g(shù)集中管理，最大發(fā)揮集團產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，公司納入財務共享，最后形成了業(yè)務財務一體化，實現(xiàn)項目的精細化管控。
原來基于財務的業(yè)務，財務業(yè)務一體化的流程圖可以清晰的展現(xiàn)出來，從業(yè)務端向財務端進行推送，我們在財務共享的基礎上研發(fā)又增加了分包業(yè)務、物資業(yè)務、合同業(yè)務、設備業(yè)務，同時又將稅金費用、措施費用、間接費用都納入到整個管理過程中，形成了全費用、全模塊化的項目管理系統(tǒng)(如下圖)。
在信息化建設上，目前行業(yè)普遍存在哪些痛點？
王智輝：在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級上，目前行業(yè)仍存在多種困難，主要體現(xiàn)在六個方面：
第一，項目信息反饋不足。主要體現(xiàn)在項目生產(chǎn)過程跟進不及時、不精細、不準確，導致各項指標失實，業(yè)務決策失控。
第二，軟件繁多，適用性差。企業(yè)各層級、各部門軟件繁多，而且都要求填報、上傳各種信息，造成大量的重復勞動，很少利用移動端進行數(shù)據(jù)采集。
第三，管理者“偏科”思想嚴重。管理者知識偏科、項目策劃偏科，只重視進度質(zhì)量技術(shù)安全管控，輕視收入預算成本收益，缺乏工程項目模擬建造、綜合管控、持續(xù)改進的思維。
第四，各部門協(xié)作不暢。項目組織架構(gòu)多采用垂直的組織模式，強化了上下級的政令暢通，弱化了業(yè)務部門的相互協(xié)作，信息資源難以共享。
第五，成本管理舉步維艱。項目成本策劃不到位，成本測算方式不足，成本控制得不到落實，成本核算不科學，成本分析不全面，項目考核難以進行，員工缺乏工作動力。
第六，現(xiàn)行軟件剛性有余、柔性不足。建筑產(chǎn)品生產(chǎn)受到地質(zhì)環(huán)境、社會環(huán)境、自然環(huán)境、人為環(huán)境、資源供給等多重因素影響，對軟件的靈活性、敏捷性要求的極高，但是現(xiàn)行的軟件難以實現(xiàn)。?
在信息化建設上，針對該項目，我們在2016年8月上線財務共享系統(tǒng)，2017年5月上線財務業(yè)務一體化系統(tǒng)，在今年2月，我們與致遠互聯(lián)聯(lián)合研發(fā)的基于WBS柔性業(yè)財一體化項目管理系統(tǒng)正式上線。未來，我們也可能探索一個既適用于財務，又適用于管理的業(yè)務財務一體化、可視化的財務云項目管理系統(tǒng)。
基于致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺，企業(yè)構(gòu)建了哪些特色應用？
王智輝：我們構(gòu)建了全局統(tǒng)一的、安全的、互聯(lián)互通的協(xié)同辦公信息系統(tǒng)。通過業(yè)務應用配置，數(shù)據(jù)集成、應用集成等方式，整合現(xiàn)有的信息系統(tǒng)應用通道，進行統(tǒng)一用戶認證管理，滿足全局各單位各層級管理單元信息化、數(shù)字化、移動化協(xié)同辦公的需求，推進現(xiàn)代化的協(xié)同辦公管理。
建設目標主要分為三個部分，即統(tǒng)一辦公門戶、統(tǒng)一綜合辦公以及統(tǒng)一的移動應用。我們采用的是“小前臺、大后臺”的管理模式，構(gòu)建了包括資源庫建設、項目策劃、合同管理、現(xiàn)場管理、物資管理、設備管理、綜合辦公管理、財務管理及檔案管理九大模塊。
特別是前四個模塊跟以往的方法不一樣，特別是項目策劃，我們不但對技術(shù)質(zhì)量安全性策劃，特別是對產(chǎn)值成本費用也進行策劃。還有現(xiàn)場管理，我們在現(xiàn)場對技術(shù)、進度、質(zhì)量安全進行管理，特別是對成本進行管理。有了系統(tǒng)化，我們有很多的門戶，都可以自動的展現(xiàn)系統(tǒng)各方面的數(shù)據(jù)，在手機端可以查詢或者應用，同時大量的數(shù)據(jù)也可以進行共享。? ?
我們以TJ2-1標太靖區(qū)間實例給大家展示施工過程。
資源庫。我們把管理資源、勞務資源、物資資源和設備資源這些資源放在庫里。
有了這些資源我們再進行項目的策劃，策劃分為技術(shù)策劃和經(jīng)濟策劃，技術(shù)策劃主要是采取結(jié)構(gòu)的分解和產(chǎn)品生產(chǎn)過程的分解，工序的分解，同時分解完之后對工程量進行算量，再進行工程進度計劃的籌劃和調(diào)整。有了這些，我們再進行產(chǎn)值的策劃，成本的策劃，最后形成產(chǎn)值利潤率。
合同管理主要對合同供應商的檔案進行建立和篩選，從合格供應商里面選擇合格的供應商承接我們的任務，簽訂承包合同，進行審批。合同執(zhí)行的情況我們通過表的形式展現(xiàn)出來。
下面是現(xiàn)場管理，我們有了合同可以進行現(xiàn)場的管理，實現(xiàn)現(xiàn)場施工的數(shù)據(jù)采集和現(xiàn)場施工的進度管理及成本消耗管理，主要是以盾構(gòu)掘進參數(shù)記錄，還有周計劃的施工完成情況，成本的消耗情況和利潤情況。
接下來是業(yè)財集成。我們把每天所消耗的材料和設備的一些成本費用，在原始單據(jù)進行審批之后，直接推送到財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)進行核算和集成，這里面有人工成本、物資成本、設備成本、分包成本、措施費用等等，形成管理會計賬和財務會計賬。
有了核算，我們再進行計量，主要分為四個過程：工程量的確認；施工對的質(zhì)量驗收過程中的扣款或獎勵；工程結(jié)算單價確認；計算總金額加上增值稅，是計量結(jié)算營改增的管理。
協(xié)同運營平臺對整個項目管理產(chǎn)生了哪些價值？
王智輝：我們以致遠協(xié)同為“中臺”，前端可以與廣聯(lián)達、魯班軟件、智慧工地進行打通，后端可以與浪潮的GS系統(tǒng)、用友系統(tǒng)以及SAP系統(tǒng)和金蝶系統(tǒng)進行打通，打造了財務業(yè)務一體化管理平臺。
對底層員工來說，該平臺促成了內(nèi)部流程的標準化。對中層員工來說，我們構(gòu)建精細化和科學高效的管理體系。對高層員工，我們提供了全面、精細的項目管理執(zhí)行決策分析系統(tǒng)，這些系統(tǒng)是管理會計所需要的，同時與我們財務進行集成，形成財務共享服務，強化了合規(guī)風險。
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