致遠互聯(lián)CIP集成管理平臺集中體現(xiàn)了連接中臺能力。CIP向前連接信息化前臺，向后連接企業(yè)業(yè)務(wù)后臺，如ERP、HR、CRM、PLM、BI等各種系統(tǒng)服務(wù)，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)統(tǒng)一、消息/待辦統(tǒng)一、門戶統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、業(yè)務(wù)報表統(tǒng)一、身份認證統(tǒng)一等，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)前中后一體、內(nèi)外統(tǒng)一、上下游共管的集成信息平臺。
雖然連接是中臺的重要特性，但并不是所有的連接都可以稱之為連接中臺。不考慮整體架構(gòu)設(shè)計，僅僅從某個需求出發(fā)而打通系統(tǒng)只是初步的連接，并且這種打補丁式地修修補補只能讓系統(tǒng)猶如“蜘蛛網(wǎng)”般雜亂無章、愈發(fā)沉重。而連接中臺的出發(fā)點無不是將業(yè)務(wù)看成是一個連貫、有序的整體，任何應(yīng)用間的集成都是基于這種全面的業(yè)務(wù)和架構(gòu)體系考慮。那么，如何正確地規(guī)劃并構(gòu)建連接中臺？我們來看下面這個例子。
提到哈藥集團有限公司（以下簡稱哈藥集團），大家很容易想到“用好藥，選哈藥”，以及三精、蓋中蓋、護彤......這幾個耳熟能詳?shù)钠放疲鳛橐患壹t(yī)藥制造、貿(mào)易、科研于一體的大型知名醫(yī)藥企業(yè)集團，它擁有五件中國知名商標，僅“哈藥”品牌價值就達238億元，旗下更擁有哈藥總廠、哈藥三精、哈藥六廠、哈藥中藥二廠等數(shù)十家工業(yè)企業(yè)和兩家商業(yè)流通企業(yè)及一家藥物研究院。
對這樣一家醫(yī)藥行業(yè)的知名企業(yè)而言，一方面是國家對醫(yī)藥管控力度的加強，一系列如GMP、GSP等醫(yī)藥行業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范要求生產(chǎn)、經(jīng)營的相關(guān)系統(tǒng)數(shù)據(jù)連續(xù)、穩(wěn)定、可追溯；另一方面隨著“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”、“健康中國2030”政策的施行，推動著醫(yī)藥行業(yè)向智慧醫(yī)療、數(shù)字化醫(yī)療方向前行。醫(yī)藥行業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)并存，醫(yī)療數(shù)字化升級的進程迫在眉睫。
哈藥集團本身已經(jīng)具備相對完善的信息化體系，運行有集團化財務(wù)平臺、集采平臺、生產(chǎn)管理、HR等基礎(chǔ)設(shè)施平臺系統(tǒng)。在原來著重構(gòu)建哈藥品牌地位，以及依賴各級分子機構(gòu)擴張領(lǐng)土、增加收入的年代，各個分子公司形式各異的業(yè)務(wù)系統(tǒng)成為哈藥集團醫(yī)藥強企的助推器。但面臨新一輪的數(shù)字醫(yī)療、健康醫(yī)療形勢，原來游刃有余的信息化架構(gòu)成為哈藥集團繼續(xù)發(fā)展前行的負擔。
這其中的問題主要在于分散式的管理模式和信息化體系。在龐大的組織架構(gòu)體系下，集團總部與各級單位的系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)，總部與基層出現(xiàn)信息不對稱，集團無法有效掌控下級組織的各種情況，戰(zhàn)略政策的執(zhí)行落地也無法保障?？偛康闹闄?quán)、管控力受到挑戰(zhàn)，經(jīng)營風險不斷增加。
面對分散、低效的管理現(xiàn)狀，哈藥集團意識到，不管是統(tǒng)一集團政令，還是系統(tǒng)流程數(shù)據(jù)的貫通，”連接“都是首要的問題，要以連接中臺搭建集團企業(yè)的整體信息化架構(gòu)。
據(jù)此，哈藥集團通過三階段的信息規(guī)劃，逐步推進企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
第一階段，著重于資源和數(shù)據(jù)的整合重組。以連接中臺整合集團基礎(chǔ)設(shè)施和軟件平臺，集成主數(shù)據(jù)管理，加速數(shù)據(jù)資產(chǎn)的流動共享，打造統(tǒng)一工作入口。
第二階段：以連接平臺為軸線，聯(lián)動SAP的HANA系統(tǒng)，構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)與系統(tǒng)運營平臺的深度集成，進而對企業(yè)流程進行優(yōu)化，建立從總部到基層的三級管理體系，形成完整的企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系以及高績效的協(xié)作平臺。
第三階段：在全面連接的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團信息體系的移動化、智能化、可視化、全員化。哈藥集團要結(jié)合商業(yè)智能、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，深入數(shù)字化、智能化的探索實踐，未來，致力于成為數(shù)字化原生企業(yè)。
基于建立連接中臺以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三階段目標，哈藥集團需要選擇承接“連接”重任的系統(tǒng)平臺，經(jīng)過多番討論與權(quán)衡，最終確立了以協(xié)同運營平臺作為連接中臺的落地平臺。對哈藥集團而言，之所以注重“連接”，無非是為了“協(xié)同”，為了實現(xiàn)集團政令的通達、員工部門的無障礙溝通、業(yè)務(wù)流程的順暢協(xié)作、數(shù)據(jù)資源的共享，而這些，恰是協(xié)同運營平臺的本質(zhì)屬性。
哈藥集團的建設(shè)目標是通過連接中臺的作用，形成全程全域的數(shù)據(jù)信息連接體系，要達到這一目的，首先要夯實地基，搭建好IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)架構(gòu)。所以在實施初期，哈藥集團先從網(wǎng)絡(luò)存儲、計算、安全等基礎(chǔ)設(shè)施層面入手，整合系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資源，提高其運營效率。
搭建好平臺基礎(chǔ)設(shè)施之后，隨之而來的是核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的融合貫通問題。哈藥集團已存在財務(wù)共享（SSF）、招采中心（SRM）、人力資源（HR）、生產(chǎn)管理（PP）、主數(shù)據(jù)（MM）以及影像系統(tǒng)六大核心業(yè)務(wù)應(yīng)用，它們貫穿了哈藥集團業(yè)務(wù)管理的方方面面，打通這六大應(yīng)用才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)的全面銜接。為此，哈藥集團借助致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺的開放接口，集成核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)“協(xié)同+業(yè)務(wù)”的強強聯(lián)合。這一舉措不僅為數(shù)據(jù)信息的流動共享提供了通路，還大大彌補了原有系統(tǒng)流程性管理的不足，更好地發(fā)揮了各方資源的最大價值。
全鏈條流程審批一體化：在業(yè)務(wù)流程審批方面，哈藥集團梳理了覆蓋分公司、部門在內(nèi)的20多個應(yīng)用與業(yè)務(wù)場景流程，將原來局限在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程審批與協(xié)同運營平臺銜接起來，形成了全鏈條、閉環(huán)式的統(tǒng)一流程管理。比如財務(wù)共享，協(xié)同運營平臺進行表單審批、流程控制，財務(wù)共享平臺可自動調(diào)用審批結(jié)果，并自動更新工單狀態(tài)，確保協(xié)同運營平臺與財務(wù)共享平臺實時同步，實現(xiàn)了財務(wù)流程審批一體化。
重大事項跟蹤管理、執(zhí)行落地：統(tǒng)一的流程體系還帶來了政令的通達和快速落地。結(jié)合集團重大事項的下達、接收、拆解、執(zhí)行、跟蹤等需求，哈藥集團搭建了重大事項的跟蹤管理平臺，各類信息可以實時共享，政策計劃快速執(zhí)行落地，徹底實現(xiàn)了集團——企業(yè)——部門的三級貫穿式管理模式。
全員化的移動、智能協(xié)同：為實現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)時代隨時隨地的業(yè)務(wù)處理能力，哈藥集團還建立了協(xié)同運營平臺與微信端的傳輸通道，企業(yè)全員可以通過微協(xié)同入口，隨時隨地處理工作，智能協(xié)同助手也可實時呈現(xiàn)、推送重要事項信息，從而具備了移動端業(yè)務(wù)的即時、智能處理能力。
致遠互聯(lián)幫助哈藥集團打造了一個信息透明、數(shù)據(jù)共享的協(xié)同運營平臺，在其強大的集成能力和靈活的流程處理能力下，業(yè)務(wù)和管理全面連接，集團總部與分子機構(gòu)之間上下同欲、全面協(xié)同，呈現(xiàn)出資源整合、流程統(tǒng)一、業(yè)財一體化的全新管理面貌。
這一方面強化了集團企業(yè)全程全域的管控能力，但更重要的是，統(tǒng)一的連接平臺更為后續(xù)的數(shù)字化深入改革之路打下了堅實的基礎(chǔ)。哈藥集團將以貫通企業(yè)內(nèi)外的數(shù)據(jù)信息，成為數(shù)字化的原生企業(yè)，以智能的數(shù)據(jù)泛化能力融入全國性的數(shù)字化大健康生態(tài)體系。
未來已來，萬物互聯(lián)的時代環(huán)境下，任何企業(yè)不都不再是孤立的個體，連接中臺構(gòu)建了一個更加開放的組織形態(tài)，讓每一個企業(yè)都在相互連接的價值共同體中，以各自不同的角色圍繞用戶需求進行密集、廣泛的協(xié)作。
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