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從洽洽瓜子“燎”到了整個集團，這點很牛
時間：2018-12-05新聞來源：致遠互聯(lián)官網瀏覽量：16115
在和華泰集團董事長陳先保見面之前，方軍在某飲料巨頭安徽合肥分公司負責信息化業(yè)務，那個時候外企其實已經知道信息化是怎么回事了，但在民企中還不是很認同。
但方軍談到，在和董事長面聊的過程中，對他的獨到眼光感受很深刻，其認為企業(yè)已經發(fā)展到一定規(guī)模，必須要把人制換成法治，所以要用更系統(tǒng)化的東西管理企業(yè)，把法治理念貫徹下去。
“陳董在十幾年前就開始思考，‘信息化’將如何把洽洽帶到更遠的地方?！?
其實在洽洽還沒開始做瓜子之前，董事長是先用棒棒冰打開的市場，而且他當時發(fā)明的雙節(jié)棍形狀的棒棒冰非常受市場歡迎。
洽洽從90年代創(chuàng)立發(fā)展到現(xiàn)在，一路走來，在創(chuàng)新和對方向的判斷上都足以印證董事長的眼光敏銳。
比如彼時市場上清一色的炒瓜子，洽洽獨辟蹊徑做成了不上火更健康的煮瓜子；
比如牛皮紙包裝和內袋集卡片等更接近消費者的營銷創(chuàng)意；
再比如剛創(chuàng)立時，利潤不足400萬元，但陳董“借錢也要投”就去打央視廣告，那個時候廣告費就400萬啊！結果廣告大紅，2000年底洽洽的營收就突破了1億元，第二年就突破了4億！這一波操作讓洽洽一度占據了袋裝瓜子市場70%的份額。
截止到2016年，華泰集團的銷售收入超過80億元。
現(xiàn)在，洽洽早已從單一的瓜子炒貨轉型到了“休閑食品”上，因為互聯(lián)網和電商的推動，走出來一批做的很好的堅果品牌，我們要想發(fā)展的更好，就要借助更多高效的工具，而信息化就是董事長一直提的東西。
他認為，在我們業(yè)務的變化中，信息化應該承擔更多元素，比如營銷，過去是傳統(tǒng)營銷，主要針對線下渠道促銷、經銷商折扣，但現(xiàn)在電商和線下要融合才可以，未來，企業(yè)需要把信息化向數(shù)字化做更高的提升， 他非常清楚怎么抓住這些變化的要素。
我2006年來到洽洽，正是它快速發(fā)展的時期，利潤增長很快。但當時洽洽也只有兩個信息系統(tǒng)，一個是金蝶的開票系統(tǒng)，一個是用友的U8總賬模塊。企業(yè)因為對效率的要求變得更高，對健康發(fā)展的要求更高，企業(yè)需要更規(guī)范的運行，當時的思考是，要用信息化的系統(tǒng)工具幫助我們把制度化的東西落實到位。
但有很多事情，你單憑想象是想不出來的，必須和業(yè)務結合，走著看。
比如我們做的第一個比較小的信息化產品，銷售訂單自動化，做之前的流程是：銷售拿到訂單后先打電話告訴財務，然后把訂單信息記錄下來，然后檢查庫存，檢查信用，等等，整個流程走下來半天過去了，訂單卻還沒發(fā)出來，但這個情況在沒有上信息化系統(tǒng)的時候，并未意識到有什么問題。
銷售要報單、財務檢查款項、發(fā)貨、銷售人員通知經銷商，這個流程很正常啊。
但我們做了兩件事，一是把產品編碼化，之前都是以名稱命名，如果信息傳遞的過程有誤差，就可能發(fā)錯貨，同一時間同一個名稱的產品可能有促銷裝、區(qū)域專供、特殊渠道的，編碼化之后，需要某個產品直接報編號，這就避免了很多誤差。二是規(guī)范動作標準化，檢查庫存、檢查信用、檢查余額等都由系統(tǒng)完成，系統(tǒng)根據編碼自動檢查，整個過程大概幾分鐘就搞定。
但我們問：之前的流程有問題嗎？
并沒有。
但企業(yè)不可能一直停留在一個階段，華泰是先有了洽洽瓜子，以其為核心發(fā)展出更多元化的產業(yè)，比如金融、房地產、新零售等，成就了華泰的綜合性企業(yè)集團，如果還用剛創(chuàng)業(yè)時那一套能行嗎？所以陳董一直強調，一定要考慮用信息化去變革我們的業(yè)務。
編碼就像大廈的基石，首先做標準化，做編碼規(guī)范，一物一碼，接下來再去延伸創(chuàng)造出了更多東西。
在2006年開始做信息化的時候，面對一系列的問題如：1、公司內部溝通使用的產品名稱，沒有一物一碼；2、財務只能每月進行庫存盤點，不能實時檢查倉庫庫存；3、如何解決發(fā)貨單已開出，但實際倉庫無貨情況；4、辦事處與總部如何溝通并數(shù)據共享；5、如何加快訂單傳遞；6、如何考核找車時間、倉庫裝貨時間；7、人員信息電子化管理，總部實時掌握人事信息；8、使用統(tǒng)一的薪資項目，總部實時掌握薪資數(shù)據；9、如何提高OA的速度，增加協(xié)同辦公效率一系列業(yè)務需求。開始有針對性的建立信息化流程，提高效率，系統(tǒng)的作用得到了公司的認可。在2007年繼續(xù)深化系統(tǒng)應用建立了多部門協(xié)同工作的信息化管理平臺，并且開發(fā)一些小型的管理軟件，讓系統(tǒng)深入管理每個業(yè)務的日常工作，提高執(zhí)行力，提升應用部門的管理效率。然后以此為基礎開始做整套ERP，從銷售訂單，原料采購、采購計價、原料入庫、生產、成品入庫、銷售、發(fā)貨、市場活動費用、消費者互動等，再轉回到資金流。完成了整套信息流、資金流和系統(tǒng)流的閉環(huán)。在2011的時候，我們發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)在滿足集團管控、集團管理的業(yè)務需求上存在不足，同時我們還在復制的過程中發(fā)現(xiàn)在過去的外廠財務系統(tǒng)的建立過程中，我們并沒有建立一套標準的集團管理數(shù)據，因此經過調研，選擇了SAP替換現(xiàn)有系統(tǒng)，并通過項目的實施，構筑一體化的企業(yè)管理體系、梳理優(yōu)化了跨職能的管理流程、、整合了信息系統(tǒng)平臺，基本消除了割裂分散的情況、提升了整個管理的標準化水平、打造了洽洽未來的管理梯隊
信息化12年的模樣
華泰集團的企業(yè)文化中有三個關鍵詞，一個是對企業(yè)發(fā)展來說的“一流”和“先進”，一個是產品層面的“美味快樂”，第三就是對“客戶價值”的重視?？此剖呛芎暧^的方向，但正因為這些高追求，又有內部的開放和創(chuàng)新加持，他們從2006年開始初探信息化，到如今的12年來，一步一步、扎扎實實的走了很遠，尤其是達成了集團信息化的整體管控。
剛開始，一定是從紙質化、無系統(tǒng)，過渡到理念的轉變，尤其是在一些小系統(tǒng)開發(fā)中嘗到了利處。
理念轉變之后，早期的建設是針對問題上大系統(tǒng)，比如前面提到的ERP的整體連接。這個過程中有很多問題，像數(shù)據分析、系統(tǒng)溝通等，所以我們把一些零散的或者處于不同發(fā)展階段、不同部門之間協(xié)調的問題統(tǒng)一解決了。
2012年之后，上線了SAP，這個時期是我們互聯(lián)網和數(shù)字化的階段，為什么這么講？我們嘗試了很多數(shù)字化車間、數(shù)字化工廠和云化的東西，比如我們和消費者互動形成了很多數(shù)據，也嘗試過和經銷商互動，像經銷商金融，通過我們的銷售數(shù)據把經銷商和銀行連接起來：
經銷商有很好的發(fā)貨記錄，所以可以用比較低的利率在銀行申請貸款，而這個款項又可以直接采購，我們再發(fā)給經銷商，這就增加了很多銷售額。
現(xiàn)在，我們走的更深，做了很多數(shù)據分析和挖掘的工作，知道消費者是誰，在什么區(qū)域消費，和我們有哪些互動，哪些渠道的消費者消費場景發(fā)生了什么樣的變化，等等，沉淀下來的消費數(shù)據還可以結合電商和線下做二次運營
這些研究直接帶來的是我們的營銷費用的合理化和有效性。
當我從洽洽調到集團總部后，又面臨著新的問題，以前專注于快消品行業(yè)的解決方案，而現(xiàn)在既要有地產解決方案，又要有經銷商解決方案，還要有新零售解決方案。
所以，面對跨集團的流程審批、數(shù)據共享等問題，我們亟需要有一個平臺把整個集團的人聯(lián)系在一起，也就是大協(xié)同。
這里強調一點，OA可以解決流程審批的問題，但卻解決不了連接的問題，所以我們的發(fā)展方向是大協(xié)同，比如前面說的經銷商解決方案，我們過去跟經銷商做數(shù)據交換的時候，就會遇到一些問題，像數(shù)字保密，但現(xiàn)在我們可以用開放的方式告訴他們，我們是和第三方連接，共同來做的。
為什么要強調協(xié)同而不是OA？它們有本質的區(qū)別。
傳統(tǒng)的OA只是信息發(fā)布平臺加工作應急，而協(xié)同一定要有互動。
另外很重要的一點，傳統(tǒng)OA的定位是內部辦公平臺，無法跨出去向外延伸。但協(xié)同一定是打通的，它需要連接。
你看微信，他們把自己定義為連接，于是和所有愿意連接的都連接在了一起，而當他跟所有人都連在一起的時候，價值不就出來了嗎？你還能拋開微信嗎？不能。
從目前來看，我們取得比較大的進展是做到了集團化管控，如財務空間，稅務空間，流程審批平臺，單點登錄。
等我們把不同的子公司的信息化，統(tǒng)一到了一個平臺上。
為什么集團管控對我們尤其重要？
洽洽是最早也是最主要的子公司，所以對它的期望值特別高。但像其他的地產、金融等子公司，信息化水平相對較弱，你再看新零售又完全是不同的、偏向創(chuàng)新的東西，所以他們的發(fā)展階段和信息化要求都各不相同，但我們借助致遠協(xié)同平臺，把不同子公司的水平拉到了一個水平線上，如果A子公司有新的想法就可以帶動其他子公司一起做。
之前各個子公司都有自己的OA管理軟件，這就沒法做信息共享，很麻煩。另外一個難點，對于多元化集團來說這點都很關鍵，就是云化連接的概念。
我們需要把不管是集團還是子公司的的各項職能部門，變成一種信息化的能力，通過OA把這種信息化的能力和不同的子公司做對接，即云化。
云不僅僅是把數(shù)據機房改成上云的概念，而是我們把很多單一的職能能力化，變成不同子公司可以共享的概念。
本質上，集團化管控第一點就是集團信息共享，第二是跨集團審批，第三是集團協(xié)同更方便，更容易去找到對應的人、對應的職能。最后，就是把一些集中使用的能力進行全集團賦能。
再往前走，我們希望達成數(shù)據集成和門戶的概念。
除了OA，集團和各子公司還有其他獨特的系統(tǒng)，現(xiàn)在都是根據互聯(lián)網做開發(fā)，所以信息系統(tǒng)之間就需要打通。
用什么打通？
第一， 我們的用戶打開一個界面就能夠訪問所有的需要的東西，所以他需要一種門戶；
第二， 同時，因為這個門戶是需要調用不同的系統(tǒng)之間的數(shù)據進行交換，所以一定要實現(xiàn)數(shù)據集成。
“必須要在數(shù)字化上花錢”
在和方軍的交流中，你能驚喜的捕捉到他對信息化和數(shù)字化的深刻見識，在對歷史、前景、價值等侃侃而談之外，其應用層面的實戰(zhàn)經驗和方法論都源自很長時間的思考。
我們極感慨于：在目前國內數(shù)字化應用層面的破冰和接受期中，國內傳統(tǒng)企業(yè)的CIO會有如此的見識。
他們董事長就一直強調：“信息化一定是企業(yè)不可或缺的一部分，我們每年必須花錢在這上面，才能保持我們的
信息化和數(shù)字化的優(yōu)勢。我們不一定要完全照抄互聯(lián)網公司的數(shù)字化方法，但數(shù)字化理念是必須要繼承的?！?
我們?yōu)槭裁匆v數(shù)字化轉型？你會發(fā)現(xiàn)所謂的信息化工具已經不僅僅是工具了，它更是發(fā)動機，就像當年的互聯(lián)網一樣。
能在不斷變化的大環(huán)境和企業(yè)自身的進化過程中提供動力的，一定是信息化和數(shù)字化。
IT的定位這幾年會發(fā)生大范圍的變化，就是因為不同組織對信息化都有更高的訴求，所以信息化的地位才會變高。陳董也一直在講，企業(yè)一定要透明。如何透明？只是靠紙質文件的傳遞、只靠個人口頭匯報是不可能透明的。
數(shù)字化就是能夠實現(xiàn)透明的必經之路。
你想，我們現(xiàn)在坐在這里會知道企業(yè)運行情況怎么樣了嗎？但數(shù)字化以后就可以，我們可以在每個設備上安上物聯(lián)網的設備。像我們的數(shù)據中心，傳統(tǒng)的機房是很封閉的，大家都不知道這個機房可以用來干什么，但是數(shù)字化了之后，我們用一些量化的指標把機房里不同的東西進行信息化和網絡化，用圖表的形式展示出來，告訴大家IT后臺的運行是怎樣的，無論是業(yè)務、生產還是后勤，甚至一些隱蔽單位，所有的信息我們都公開透明，這是數(shù)字化能夠帶來最大的價值。
另外一個方面，數(shù)字化就是互聯(lián)網化，它會帶來基礎設施的變化。
我們過去很多的策略、業(yè)務和理念都是在傳統(tǒng)上做的。比如做促銷，就要想怎么跟經銷商合作，找什么樣的門店等等，但數(shù)字化時代，我們要想怎么連接消費者并快速觸達他們。
舉個有意思的例子，當時我們新品上市，不知道怎么宣傳新口味，在做線下免費試吃的時候，有一位消費者說：“哇，這里面真的有核桃?。∵€以為是香精調出來的山核桃味呢。”這句和消費者互動出來的話成了我們的廣告詞。
不是說數(shù)字化就要用最高端、最先進或者最時尚的手段，它也可以是傳統(tǒng)的辦法，但可以用數(shù)字化的方式來改造，讓這個傳統(tǒng)的方法效率更高。
數(shù)字化并不是單純的體現(xiàn)自身，而是體現(xiàn)在每個環(huán)節(jié)。比如一些流程原來是24小時，縮短到一兩個小時，通過不斷的數(shù)據分析，我們的整體業(yè)務效率提升了很多。?
一切要為業(yè)務服務
我們又談到中國CIO角色的演變，尤其是數(shù)字化時代，隨著技術的發(fā)展和科技在企業(yè)發(fā)揮越來越重要的作用，CIO的責任承擔也已經從傳統(tǒng)的IT支撐職能部門演變?yōu)橐獮闃I(yè)務、甚至要為營收負責。數(shù)字化的核心是什么？是要實現(xiàn)業(yè)務的轉型，但國內的環(huán)境土壤還需要慢慢培育。
其實在國內，CIO還不算CIO，國外的CIO應該進入董事會高層，屬于管理團隊了。國內的CIO還是信息總監(jiān)的層面，也就是主管信息化的負責人，至少目前來講是這樣。
CIO中間的I，一個是指信息，一個是貫穿上下的渠道。所以我們不僅要接觸最先進的理念、最豐富的資訊，還要有最佳的判斷和理解，同時還要融入業(yè)務。
CIO在國內崗位的進化是從IT的硬件維護人員慢慢過渡到IT運維人員，再慢慢到業(yè)務支持人員，現(xiàn)在是業(yè)務融合人員，最后我們希望它能變成企業(yè)轉型的主要支撐力。
國內目前已經進入了融合階段，CIO也意識到我們必須要懂業(yè)務：不會跟你講開發(fā)的架構、采用什么先進技術，而是某一項先進的技術給業(yè)務帶來了什么樣的變化。
怕就怕業(yè)務人員不信任內部IT去找第三方，這種做法會帶來偶然性的成功，但不會永遠成功，因為內部缺少支撐。不過IT人員若只講新技術，而沒有帶來業(yè)務上的變化，業(yè)務人員也是不吃這套的。
我們之前走過很多彎路，比如沒有深刻的了解產品是否符合業(yè)務需要，比如花了很多錢，但業(yè)務參與的過程中很多期望沒說清楚，而我們也不太懂業(yè)務。
所以在選型團隊的建設中，既要有業(yè)務也要有IT，IT要懂業(yè)務，業(yè)務也要懂IT，這樣的團隊的融合才是最先進的，才有可能成為企業(yè)數(shù)字化的重要推進角色。
后記：
中國SaaS的發(fā)展其實是很可喜的，雖然不同于國外的早起點和迅猛速度，但以各大老牌廠商、阿里釘釘和企業(yè)微信等為代表的巨頭，以及在垂直領域里深耕多年的隱形冠軍，給我們開辟了令人振奮的新市場，這個市場是以中國企業(yè)的真實需求為導向，兼具引領氣質：你看華泰的信息化進程中，先有為了解決單個問題的獨立系統(tǒng)、然后從對解決辦公流程的OA升級到了智慧協(xié)同，而隨著業(yè)務的發(fā)展，開始了對數(shù)據集成、大連接等更深刻的訴求。?
社會的發(fā)展日新月異，從蒸汽時代到數(shù)字化時代，人類的時間進程從幾個世紀到幾十年再到幾年，我們感慨：太快了！它讓人無比害怕，卻又充滿著迷人的機遇。
你看，路一直都在，或蜿蜒曲折或充滿陷阱，你是堅持要用腳慢慢的走，還是愿意改變意識，坐上時代賦予你的更快的工具？
