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企業(yè)文化
時間：2016-03-18新聞來源：致遠(yuǎn)軟件官網(wǎng)瀏覽量：4002
企業(yè)文化作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。資源匱乏的日本，在經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)的慘重失敗后，卻出人意料地在戰(zhàn)后20多年的時間里迅速崛起，躍居世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國之林。20世紀(jì) 80年代初，美國加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授威廉·大內(nèi)第一次在《Z 理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出“企業(yè)文化”，從此拉開了全世界研究探索企業(yè)文化理論的序幕，企業(yè)文化作為一種新興的科學(xué)管理理論，標(biāo)志著現(xiàn)代管理理論進(jìn)入了一個新的里程。從此，西方國家開始從專門化、標(biāo)準(zhǔn)化、定量化的純理性管理中解脫出來，開始考慮借助職工價值取向的力量為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，它有三個層次的內(nèi)容。第一層為物質(zhì)層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標(biāo)志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產(chǎn)品特色，技術(shù)特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導(dǎo)和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。企業(yè)文化的形成過程也就是企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢的建立過程。企業(yè)文化是企業(yè)廣大員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成的，并非一朝一夕建立起來的，它經(jīng)由主要領(lǐng)導(dǎo)的提煉, 通過宣傳、灌輸, 成員共同經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)化, 便形成較為系統(tǒng)完善的企業(yè)精神和行為規(guī)范。企業(yè)文化需要企業(yè)家或經(jīng)營管理者在生產(chǎn)經(jīng)營活動中不斷地用心呵護(hù)，萃取精華，剔除糟粕，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略及企業(yè)形象和品牌的建設(shè)密切結(jié)合起來營造。企業(yè)文化是企業(yè)在尋求適臺自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)行為理念的總結(jié)和理論概括。企業(yè)家的生命是有限的，但企業(yè)家成功刨造的企業(yè)文化卻是恒久的，可以世世代代的傳承下去，它企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)，具有企業(yè)的鮮明個性和獨(dú)特風(fēng)格。如“濟(jì)世養(yǎng)生”、“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”是具有300多年歷史的同仁堂所獨(dú)有的；“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”、“用戶的難題就是我們的難題”、“為你設(shè)計，讓你滿意”、“用戶永遠(yuǎn)是對的”是海爾特有的精神；而“追求個性，永不停息”是耐克專有的，它成就了耐克的核心競爭力。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的資源，然而這些都是有形的，就象是一個外殼。企業(yè)要真正的強(qiáng)大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進(jìn)的道路上指明方向的“魂,這種“魂”就來自企業(yè)多年建設(shè)摸索中所總結(jié)的符合自身發(fā)展的價值理念和實(shí)踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導(dǎo)和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調(diào)動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達(dá)成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
從1988年開始，哈佛商學(xué)院通過長達(dá)11年的對世界各國企業(yè)業(yè)績的長期分析研究，發(fā)現(xiàn)：“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層的重要原因：凡是重視企業(yè)文化的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司”。在如今的新經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)文化作為一種重要的現(xiàn)代化管理方式，是企業(yè)獨(dú)有的一種能力。在知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)要增強(qiáng)自身的競爭力，就要力爭建立優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。
團(tuán)隊(duì)
21世紀(jì)是一個時刻充滿著技術(shù)進(jìn)步和劇烈市場競爭的時代。企業(yè)中各項(xiàng)工作的復(fù)雜和綜合程度不斷提高，問題的難度亦不斷加大，靠單個部門或個人的單打獨(dú)斗已經(jīng)無法適應(yīng)客觀環(huán)境的變化和要求，協(xié)同作戰(zhàn)、聯(lián)臺進(jìn)攻成為競爭制勝的關(guān)鍵之所在。團(tuán)隊(duì)協(xié)作就是其中一條重要途徑。
斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學(xué)精要》中認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指為了實(shí)現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，有著不同角色定位的人所組成的群體，在這個群體中成員有著共同的價值理念，互相信任，分享信息，共同成長。麥肯錫顧問卡岑巴赫提出：團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)以及相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。拉姆斯登在《群體與團(tuán)隊(duì)溝通》中認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)由一群不同的人組成；團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；團(tuán)隊(duì)必須具有與眾不同的個性特征；團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)互相協(xié)作；團(tuán)隊(duì)成員一致努力爭取達(dá)成目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)和其他群體以及所處的系統(tǒng)保持緊密聯(lián)系。綜合上面三個定義，團(tuán)隊(duì)可以歸納為是由兩個或兩個以上互相依賴的、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力、有著不同角色定位的成員組成的群體，通過相互的溝通、信任與合作，產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績效。
在知識經(jīng)濟(jì)時代，越來越多的企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)的工作方式。原因在于它的敏捷和柔性。它能對外部變化做出迅速響應(yīng)，又能在企業(yè)內(nèi)部促進(jìn)信息的溝通與知識、經(jīng)驗(yàn)的分享。如果人們各自為戰(zhàn)，認(rèn)為雙方目標(biāo)沒有關(guān)系，極易造成“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的現(xiàn)象，漠視他人福利或困難。更可怕是如果人們處于競爭環(huán)境中，相互之間就會封鎖信息和資源，甚至相互攻擊和破壞。而團(tuán)隊(duì)作為一種既古老又年輕的組織形式，致力于同一個目標(biāo)，通過授權(quán)，發(fā)揮每一位團(tuán)隊(duì)成員的潛能。團(tuán)隊(duì)中的每一名成員可能都是普通人，通過團(tuán)隊(duì)的方式把每個人整合起來，團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。管理大師杜拉克曾說過：“團(tuán)隊(duì)的目的在于促使平凡的人可以做出不平凡的事”，起到1+1>2的效果。就像“瞎子背瘸子”，瞎子和瘸子即構(gòu)成一個團(tuán)隊(duì)，是一個優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。在一個團(tuán)隊(duì)中，個人的能力可以用團(tuán)隊(duì)的力量來補(bǔ)充，個人的錯誤也會被團(tuán)隊(duì)所糾正。團(tuán)隊(duì)能面對不斷出現(xiàn)的新問題，以合作精神來快速而有效的商議和解決問題。20世紀(jì)80年代以來，團(tuán)隊(duì)已越來越多地被運(yùn)用到企業(yè)中，成為一些企業(yè)的重要運(yùn)作方式。像通用汽車、IBM，AT&T、通用電力、摩托羅拉、波音等舉世聞名的大企業(yè)都采用了團(tuán)隊(duì)管理模式，跨組織的團(tuán)隊(duì)也屢見不鮮。20世紀(jì)90年代中期對美國700個企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查表明，有一半以上的企業(yè)的績效都源于高績效團(tuán)隊(duì)的使用。
正如團(tuán)隊(duì)角色理論之父梅雷迪斯·貝爾賓博士所指出的：沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。在知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)要增強(qiáng)自身的競爭力，構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是一條重要的途徑，使員工們在共同目標(biāo)下合作，共享信息和資源，互相交流，取長補(bǔ)短。
工作績效
在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本在企業(yè)發(fā)展變得越來越重要，激烈的競爭，使很多企業(yè)在轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現(xiàn)代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復(fù)雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權(quán)越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。
在當(dāng)前的工作績效文獻(xiàn)中，任務(wù)績效被定義為“任現(xiàn)職者所表現(xiàn)的被正式工作所認(rèn)可的行動的熟練性, 這些行動通過技術(shù)核心直接為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)或者間接通過它提供必要的材料或服務(wù)”。很顯然，任務(wù)績效無疑是工作績效的一部分。然而，研究者發(fā)現(xiàn)，只關(guān)注任務(wù)績效是不夠的，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織希望員工從事多種活動，扮演多種角色。其中一些活動未必與他們個人的工作任務(wù)直接相關(guān)。如熱心幫助新來的員工，主動承擔(dān)困難的任務(wù)等。然而，這些行為卻對組織的整體發(fā)展非常重要。于是Borman和Motowidlo進(jìn)一步提出了關(guān)系績效。與任務(wù)績效完成的強(qiáng)制性不同, 關(guān)系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團(tuán)體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務(wù)達(dá)成。關(guān)系績效, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調(diào), 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內(nèi)容。
任務(wù)績效和關(guān)系績效涉及到雇員完成組織的工作角色規(guī)定的行為，在此基礎(chǔ)上，展現(xiàn)部分的利他行為。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產(chǎn)品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點(diǎn)對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關(guān)注組織自身今天的利益，還要關(guān)注未來的效能，不僅關(guān)注員工過去的貢獻(xiàn)，還必須關(guān)注未來的績效。一個組織如果僅僅依賴于被規(guī)定的角色行為將是一個非常脆弱的社會系統(tǒng)（韓翼, 廖建橋, 龍立榮,2007）。為了應(yīng)對全球化競爭和環(huán)境的不確定性，組織需要雇員超越他們的任務(wù)績效和關(guān)系績效范疇，于是后繼的研究者又提出了學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)型組織的變化。那些渴求持續(xù)學(xué)習(xí)的員工會去尋找與他們自己有關(guān)的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，持續(xù)學(xué)習(xí)、獲得知識、技巧和能力，以適應(yīng)和滿足日益多變的技能、知識和創(chuàng)新要求。因此，持續(xù)學(xué)習(xí)導(dǎo)入了績效的信息，學(xué)習(xí)能力傳遞了一種高績效的信號。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產(chǎn)生的新穎的、同時又是切實(shí)可行的，對組織而言具有價值的產(chǎn)品、過程、方法與思想，使組織不斷的提升競爭優(yōu)勢。
雖然，技術(shù)的發(fā)展使我們很多的勞動可以由機(jī)器代替。但我們都堅(jiān)信無論工作條件怎么樣的變化也不能抹殺員工績效的重要性，相反它變得越來越重要和要求的越多，因?yàn)閱T工的能力素質(zhì)、積極性和努力程度關(guān)乎著企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中的長久生存和發(fā)展。它要求員工不但完成工作本身的任務(wù)，還需要與他人協(xié)作、持續(xù)學(xué)習(xí)和為企業(yè)的發(fā)展提出創(chuàng)新類的建言等行為。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，它有三個層次的內(nèi)容。第一層為物質(zhì)層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標(biāo)志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產(chǎn)品特色，技術(shù)特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導(dǎo)和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。企業(yè)文化的形成過程也就是企業(yè)差別化競爭優(yōu)勢的建立過程。企業(yè)文化是企業(yè)廣大員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成的，并非一朝一夕建立起來的，它經(jīng)由主要領(lǐng)導(dǎo)的提煉, 通過宣傳、灌輸, 成員共同經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)化, 便形成較為系統(tǒng)完善的企業(yè)精神和行為規(guī)范。企業(yè)文化需要企業(yè)家或經(jīng)營管理者在生產(chǎn)經(jīng)營活動中不斷地用心呵護(hù)，萃取精華，剔除糟粕，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略及企業(yè)形象和品牌的建設(shè)密切結(jié)合起來營造。企業(yè)文化是企業(yè)在尋求適臺自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)行為理念的總結(jié)和理論概括。企業(yè)家的生命是有限的，但企業(yè)家成功刨造的企業(yè)文化卻是恒久的，可以世世代代的傳承下去，它企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)，具有企業(yè)的鮮明個性和獨(dú)特風(fēng)格。如“濟(jì)世養(yǎng)生”、“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”是具有300多年歷史的同仁堂所獨(dú)有的；“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”、“用戶的難題就是我們的難題”、“為你設(shè)計，讓你滿意”、“用戶永遠(yuǎn)是對的”是海爾特有的精神；而“追求個性，永不停息”是耐克專有的，它成就了耐克的核心競爭力。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的資源，然而這些都是有形的，就象是一個外殼。企業(yè)要真正的強(qiáng)大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進(jìn)的道路上指明方向的“魂,這種“魂”就來自企業(yè)多年建設(shè)摸索中所總結(jié)的符合自身發(fā)展的價值理念和實(shí)踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導(dǎo)和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調(diào)動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達(dá)成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
從1988年開始，哈佛商學(xué)院通過長達(dá)11年的對世界各國企業(yè)業(yè)績的長期分析研究，發(fā)現(xiàn)：“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層的重要原因：凡是重視企業(yè)文化的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司”。在如今的新經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)文化作為一種重要的現(xiàn)代化管理方式，是企業(yè)獨(dú)有的一種能力。在知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)要增強(qiáng)自身的競爭力，就要力爭建立優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。
團(tuán)隊(duì)
21世紀(jì)是一個時刻充滿著技術(shù)進(jìn)步和劇烈市場競爭的時代。企業(yè)中各項(xiàng)工作的復(fù)雜和綜合程度不斷提高，問題的難度亦不斷加大，靠單個部門或個人的單打獨(dú)斗已經(jīng)無法適應(yīng)客觀環(huán)境的變化和要求，協(xié)同作戰(zhàn)、聯(lián)臺進(jìn)攻成為競爭制勝的關(guān)鍵之所在。團(tuán)隊(duì)協(xié)作就是其中一條重要途徑。
斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學(xué)精要》中認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指為了實(shí)現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，有著不同角色定位的人所組成的群體，在這個群體中成員有著共同的價值理念，互相信任，分享信息，共同成長。麥肯錫顧問卡岑巴赫提出：團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)以及相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。拉姆斯登在《群體與團(tuán)隊(duì)溝通》中認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)由一群不同的人組成；團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；團(tuán)隊(duì)必須具有與眾不同的個性特征；團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)互相協(xié)作；團(tuán)隊(duì)成員一致努力爭取達(dá)成目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)和其他群體以及所處的系統(tǒng)保持緊密聯(lián)系。綜合上面三個定義，團(tuán)隊(duì)可以歸納為是由兩個或兩個以上互相依賴的、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力、有著不同角色定位的成員組成的群體，通過相互的溝通、信任與合作，產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績效。
在知識經(jīng)濟(jì)時代，越來越多的企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)的工作方式。原因在于它的敏捷和柔性。它能對外部變化做出迅速響應(yīng)，又能在企業(yè)內(nèi)部促進(jìn)信息的溝通與知識、經(jīng)驗(yàn)的分享。如果人們各自為戰(zhàn)，認(rèn)為雙方目標(biāo)沒有關(guān)系，極易造成“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的現(xiàn)象，漠視他人福利或困難。更可怕是如果人們處于競爭環(huán)境中，相互之間就會封鎖信息和資源，甚至相互攻擊和破壞。而團(tuán)隊(duì)作為一種既古老又年輕的組織形式，致力于同一個目標(biāo)，通過授權(quán)，發(fā)揮每一位團(tuán)隊(duì)成員的潛能。團(tuán)隊(duì)中的每一名成員可能都是普通人，通過團(tuán)隊(duì)的方式把每個人整合起來，團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。管理大師杜拉克曾說過：“團(tuán)隊(duì)的目的在于促使平凡的人可以做出不平凡的事”，起到1+1>2的效果。就像“瞎子背瘸子”，瞎子和瘸子即構(gòu)成一個團(tuán)隊(duì)，是一個優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。在一個團(tuán)隊(duì)中，個人的能力可以用團(tuán)隊(duì)的力量來補(bǔ)充，個人的錯誤也會被團(tuán)隊(duì)所糾正。團(tuán)隊(duì)能面對不斷出現(xiàn)的新問題，以合作精神來快速而有效的商議和解決問題。20世紀(jì)80年代以來，團(tuán)隊(duì)已越來越多地被運(yùn)用到企業(yè)中，成為一些企業(yè)的重要運(yùn)作方式。像通用汽車、IBM，AT&T、通用電力、摩托羅拉、波音等舉世聞名的大企業(yè)都采用了團(tuán)隊(duì)管理模式，跨組織的團(tuán)隊(duì)也屢見不鮮。20世紀(jì)90年代中期對美國700個企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查表明，有一半以上的企業(yè)的績效都源于高績效團(tuán)隊(duì)的使用。
正如團(tuán)隊(duì)角色理論之父梅雷迪斯·貝爾賓博士所指出的：沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。在知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)要增強(qiáng)自身的競爭力，構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是一條重要的途徑，使員工們在共同目標(biāo)下合作，共享信息和資源，互相交流，取長補(bǔ)短。
工作績效
在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本在企業(yè)發(fā)展變得越來越重要，激烈的競爭，使很多企業(yè)在轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現(xiàn)代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復(fù)雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權(quán)越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。
在當(dāng)前的工作績效文獻(xiàn)中，任務(wù)績效被定義為“任現(xiàn)職者所表現(xiàn)的被正式工作所認(rèn)可的行動的熟練性, 這些行動通過技術(shù)核心直接為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)或者間接通過它提供必要的材料或服務(wù)”。很顯然，任務(wù)績效無疑是工作績效的一部分。然而，研究者發(fā)現(xiàn)，只關(guān)注任務(wù)績效是不夠的，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織希望員工從事多種活動，扮演多種角色。其中一些活動未必與他們個人的工作任務(wù)直接相關(guān)。如熱心幫助新來的員工，主動承擔(dān)困難的任務(wù)等。然而，這些行為卻對組織的整體發(fā)展非常重要。于是Borman和Motowidlo進(jìn)一步提出了關(guān)系績效。與任務(wù)績效完成的強(qiáng)制性不同, 關(guān)系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團(tuán)體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務(wù)達(dá)成。關(guān)系績效, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調(diào), 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內(nèi)容。
任務(wù)績效和關(guān)系績效涉及到雇員完成組織的工作角色規(guī)定的行為，在此基礎(chǔ)上，展現(xiàn)部分的利他行為。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產(chǎn)品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點(diǎn)對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關(guān)注組織自身今天的利益，還要關(guān)注未來的效能，不僅關(guān)注員工過去的貢獻(xiàn)，還必須關(guān)注未來的績效。一個組織如果僅僅依賴于被規(guī)定的角色行為將是一個非常脆弱的社會系統(tǒng)（韓翼, 廖建橋, 龍立榮,2007）。為了應(yīng)對全球化競爭和環(huán)境的不確定性，組織需要雇員超越他們的任務(wù)績效和關(guān)系績效范疇，于是后繼的研究者又提出了學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)型組織的變化。那些渴求持續(xù)學(xué)習(xí)的員工會去尋找與他們自己有關(guān)的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，持續(xù)學(xué)習(xí)、獲得知識、技巧和能力，以適應(yīng)和滿足日益多變的技能、知識和創(chuàng)新要求。因此，持續(xù)學(xué)習(xí)導(dǎo)入了績效的信息，學(xué)習(xí)能力傳遞了一種高績效的信號。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產(chǎn)生的新穎的、同時又是切實(shí)可行的，對組織而言具有價值的產(chǎn)品、過程、方法與思想，使組織不斷的提升競爭優(yōu)勢。
雖然，技術(shù)的發(fā)展使我們很多的勞動可以由機(jī)器代替。但我們都堅(jiān)信無論工作條件怎么樣的變化也不能抹殺員工績效的重要性，相反它變得越來越重要和要求的越多，因?yàn)閱T工的能力素質(zhì)、積極性和努力程度關(guān)乎著企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中的長久生存和發(fā)展。它要求員工不但完成工作本身的任務(wù)，還需要與他人協(xié)作、持續(xù)學(xué)習(xí)和為企業(yè)的發(fā)展提出創(chuàng)新類的建言等行為。
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致遠(yuǎn)軟件，致遠(yuǎn)oa，oa系統(tǒng)，oa辦公系統(tǒng)
