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To B企業(yè)應(yīng)用服務(wù)領(lǐng)域構(gòu)造平臺商業(yè)模式會遇到種種困難和挑戰(zhàn)。首先遇到的就是流量問題，也就是規(guī)模市場問題。如果沒有足夠大的平臺可達(dá)用戶市場規(guī)模，就不可能容納足夠數(shù)量的平臺服務(wù)/產(chǎn)品供應(yīng)商，所謂的平臺商業(yè)模式就運(yùn)轉(zhuǎn)不起來。其次，也是同等重要的問題是路徑依賴，企業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域（2B）由于專業(yè)化和行業(yè)分工的原因，能夠通達(dá)和連接數(shù)量可觀的企業(yè)用戶，并且形成一定的規(guī)模可不是一件容易的事情。這樣的企業(yè)一定是專業(yè)技術(shù)和市場能力深厚的大公司，一般都有較長的發(fā)展歷史。這是其寶貴的財(cái)富和資源，但同時也是商業(yè)和技術(shù)路徑選擇上的局限，即路徑依賴。因?yàn)檫@些能夠通達(dá)和連接的客戶，并非公共流量，可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺或營銷手段輕易獲得。這些資源主要是這個企業(yè)長期經(jīng)營，而建立起來的Install-base——老客戶和商業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中大很大部分構(gòu)成了這些企業(yè)的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。讓他們把自己的Install-base開放給平臺上的所有產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)商，這是何等糾結(jié)和肉疼的一件事情啊！

2B企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品服務(wù)獨(dú)有的時空區(qū)隔市場格局

在之前的《軟件產(chǎn)品公司如何構(gòu)建企業(yè)管理應(yīng)用平臺（系列之六）》中提到，（構(gòu)建平臺商業(yè)模式）軟件行業(yè)曾經(jīng)開風(fēng)氣之先，先有WinTel聯(lián)盟的操作系統(tǒng)+X86硬件平臺，后有Android+智能手機(jī)、Apple移動操作系統(tǒng)+APP商店平臺，這些平臺先后支撐并壟斷了幾乎整個行業(yè)。但后來將平臺模式從行業(yè)規(guī)模上發(fā)揚(yáng)光大的卻是亞馬遜、阿里巴巴、Airbnb、滴滴、京東們，這里面其實(shí)并沒有經(jīng)典的軟件行業(yè)，特別是2B軟件（企業(yè)應(yīng)用）行業(yè)。

2B企業(yè)應(yīng)用市場之所以未能出現(xiàn)真正意義上的規(guī)?；钠脚_商業(yè)模式，除了前面所說的流量和路徑依賴之外，還有一個源于客戶-市場的重要原因：2B企業(yè)應(yīng)用，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，嚴(yán)重依賴于客戶（企業(yè)）的應(yīng)用場景，不易于規(guī)?；薪灰谆蚪换?，造成2B企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品服務(wù)獨(dú)有的時空區(qū)隔市場格局?？臻g上，企業(yè)客戶不容易將應(yīng)用場景挪到集市（平臺亦然）上。時間上，企業(yè)客戶的交易-交互行為也多局限于“辦公或工作時間”。當(dāng)然，移動互聯(lián)、IT產(chǎn)品和服務(wù)交付的XaaS化、企業(yè)運(yùn)營管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，三種要素共同作用將會打破這種時空區(qū)隔市場格局。

誰可能轉(zhuǎn)型構(gòu)建企業(yè)應(yīng)用（2B）開放平臺

獨(dú)有的路徑依賴使得企業(yè)應(yīng)用（2B）開放商業(yè)平臺，幾乎不可能由新創(chuàng)企業(yè)來創(chuàng)立。即便擁有黑科技創(chuàng)新的新興企業(yè)，“萬丈高樓平地起”在這個時空區(qū)隔市場也行不通。有可能創(chuàng)建或者轉(zhuǎn)型構(gòu)建企業(yè)應(yīng)用（2B）開放平臺的企業(yè)可能來自于如下幾類：

1）基座廠商：SAP、甲骨文、微軟等企業(yè)信息化應(yīng)用基座領(lǐng)導(dǎo)廠商，具備龐大規(guī)模的大型企業(yè)信息化客戶擁躉（Install-base）；

2）底盤廠商：用友、金蝶等以ERP為企業(yè)信息化“底盤”并有豐富的企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品服務(wù)線的管理軟件廠商；中大型企業(yè)信息化領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠商，豐富的企業(yè)信息化產(chǎn)品和服務(wù)線，各產(chǎn)品線之間無縫連接、互補(bǔ)復(fù)用，占據(jù)企業(yè)管理軟件市場主要份額；

3）連接廠商：借移動互聯(lián)、社交平臺和IM等UC&C（統(tǒng)一通訊和協(xié)作）成功滲透到廣大企業(yè)用戶桌面和移動端的SaaS平臺，騰訊企業(yè)微信、阿里釘釘?shù)龋?

4）協(xié)同架構(gòu)廠商：協(xié)同管理平臺正在演進(jìn)為企業(yè)工作和工作管理平臺（即協(xié)同管理平臺，OA只是企業(yè)協(xié)同的典型應(yīng)用之一），這就為企業(yè)信息化向數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了核心運(yùn)營引擎和管理體系架構(gòu)。因?yàn)閰f(xié)同平臺正在成為具備豐富的語義引擎的體系架構(gòu)，因而可以發(fā)展為企業(yè)應(yīng)用的開放平臺。

這些可能轉(zhuǎn)型構(gòu)建企業(yè)應(yīng)用（2B）開放平臺的廠商，都有一個特點(diǎn)或者叫做前提條件：擁有可觀規(guī)模的可達(dá)用戶基數(shù)（Install-base），數(shù)萬、數(shù)十萬乃至數(shù)百萬的企業(yè)客戶連接，預(yù)先構(gòu)成了商業(yè)平臺的消費(fèi)側(cè)規(guī)?！傲髁俊?。這就等于已經(jīng)準(zhǔn)備好了平臺商業(yè)模式的半壁河山。但是，這與社交平臺如微信、QQ、釘釘?shù)臄?shù)千萬、數(shù)億用戶規(guī)模相比，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的。

作為可選的企業(yè)應(yīng)用（2B）開放平臺轉(zhuǎn)型構(gòu)建廠商，還有一個不利的約束條件：B消費(fèi)端流量的弱開放性和連接門檻。雖說預(yù)先構(gòu)成了商業(yè)平臺的消費(fèi)側(cè)規(guī)?！傲髁俊?，但這個規(guī)模還是有限的，而且屬于Install-base擁躉，不是開放接入的。即這個平臺對于B端市場并非完全開放，如果想將2B企業(yè)應(yīng)用的所有潛在用戶-市場“引流”進(jìn)入平臺，還有一個不容忽略的連接門檻需要跨越。換句話說，這些平臺就算是建立了起來，其對平臺周邊市場的侵入滲透性可能不是覆蓋很廣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到“平臺周邊寸草不生”的程度。

騰訊作為一個例外，它有連接數(shù)億用戶的微信平臺，而且微信用戶也已遍布B端企業(yè)客戶之中。特別是幾乎所有企業(yè)都運(yùn)行著多個微信群，進(jìn)行著工作性質(zhì)的溝通與協(xié)作（UC&C）。但是就其連接的性質(zhì)來考察，依然是平臺——消費(fèi)者個體（P-C-C{E in B}）模式。雖說微信和企業(yè)微信已經(jīng)可以打通，但規(guī)模還很有限，B-B交互機(jī)制還在構(gòu)建之中。如何將P-C{E in B}有效轉(zhuǎn)換為B-B連接仍然是難以逾越的壁壘。

做平臺很難：商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的風(fēng)險與糾結(jié)

首先來看基座廠商，對于SAP、微軟、甲骨文、IBM這樣的在2B企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域占有大基數(shù)穩(wěn)定市場份額，且擁有最優(yōu)質(zhì)頭部客戶群的基座廠商而言，在它們各自優(yōu)勢領(lǐng)域長期的耕耘和積累，已經(jīng)形成局域壟斷性技術(shù)和市場優(yōu)勢，并發(fā)展成為類平臺商業(yè)生態(tài)。平臺化擴(kuò)展肯定也是這些基座廠商的市場發(fā)展方向，但是它們企業(yè)應(yīng)用（2B）軟件平臺化努力的技術(shù)導(dǎo)向值得探討的。

企業(yè)管理軟件大鱷SAP被認(rèn)為是最有希望建立起來企業(yè)軟件（2B）平臺的候選者之一。SAP因?yàn)樽约翰粌H擁有強(qiáng)大的企業(yè)應(yīng)用開發(fā)技術(shù)支撐平臺，還有最為全面和專業(yè)的企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品?？梢酝茢嘤捎跓o法對企業(yè)應(yīng)用的平臺收費(fèi)（指單價金額小且單數(shù)規(guī)模量大的收費(fèi)模式），像微軟對操作系統(tǒng)、甲骨文對數(shù)據(jù)庫、蘋果對手機(jī)+APP store 的APP分利潤一樣。SAP也不愿和不能放棄自身應(yīng)用（系統(tǒng)/模塊）的收費(fèi)。SAP真的沒有充分的商業(yè)理由建立參與者不向平臺價值溢出的商業(yè)模式。如果不能讓平臺參與乙方（指在平臺上供應(yīng)企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商）平等地競爭獲得參與甲方（指企業(yè)用戶）的交易機(jī)會，他們就不可能積極地成為平臺參與方。平臺的規(guī)模效應(yīng)就不能涌現(xiàn)，最終平臺的商業(yè)模式就不能確立。

SAP們在企業(yè)應(yīng)用（2B）領(lǐng)域的平臺化努力并不少，但是都以技術(shù)導(dǎo)向?yàn)橹?。也就是說這些廠商一直試圖建立一個通用的企業(yè)應(yīng)用（2B）技術(shù)支撐平臺如IaaS、PaaS、SaaS等。至于在這個平臺上的真實(shí)的企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用，到底由誰來做，如何做，怎么收費(fèi)，卻沒有多少成熟有價值的探索和方案。（《軟件產(chǎn)品公司如何馭風(fēng)平臺（之六——構(gòu)建企業(yè)管理軟件平臺）》）它們的平臺化努力其實(shí)可以歸結(jié)為IaaS、PaaS、SaaS建設(shè)和擴(kuò)展，而這些提供給企業(yè)用戶時可不是過路過橋費(fèi)那么簡單，用戶是要為此付出大價錢的。用融云CTO毛煒的一句話說，“感覺此平臺非彼平臺?！?

再看企業(yè)信息化的“底盤”廠商和協(xié)同架構(gòu)廠商，以用友、金蝶為例，可以說幾年前平臺化轉(zhuǎn)型就已經(jīng)“在路上”了。不過金蝶和用友雖然都在宣稱向平臺轉(zhuǎn)型，并且都有相應(yīng)的技術(shù)架構(gòu)方面的動作，但是我們還是認(rèn)為兩者選擇了不同的戰(zhàn)略路徑。企業(yè)信息化資深人士陳政在一個TOB群中看到金蝶公開的PPT內(nèi)容后得出這樣的結(jié)論：金蝶和用友的發(fā)展戰(zhàn)略分道揚(yáng)鑣了。之所以能得出這樣評判，我覺得是金蝶的平臺化轉(zhuǎn)型幅度比較大，舍的東西比較多，開放程度也大。最具代表性的事件便是金蝶將CRM應(yīng)用徹底開放給平臺伙伴紛享銷客的例子。金蝶在投資紛享銷客之后，10天內(nèi)所有的CRM產(chǎn)品線下線，停止所有CRM研發(fā)，并交給紛享銷客去做，當(dāng)然還是要求紛享銷客的研發(fā)產(chǎn)品線必須在金蝶的平臺上做?？礃幼樱鸬钦娴南聸Q心要做平臺了，它要真的開放平臺、開放資源。技術(shù)上強(qiáng)大、完備、開放的API和市場資源全面開放給所有的平臺合作伙伴。

其實(shí)對于2B領(lǐng)域的平臺模式候選廠商選擇平臺化商業(yè)模式都有很大的風(fēng)險。這其中包括難以割舍的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，能開放出去的幾乎都是自己的Install-base，是自己的用戶，到目前為止還一直是金蝶的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，自己能放棄么？還是換一種方式，如金蝶的向云方式遷移？已經(jīng)占據(jù)的市場優(yōu)勢就忍心放棄，而換一條跑道與伙伴一起重新起跑？

專業(yè)優(yōu)勢和技術(shù)資源不忍浪費(fèi)。無論如何也不可能做這樣的事情：曾經(jīng)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)資源完全開放給伙伴，自己放著掙錢的生意不做。而且這平臺溢價如何兌現(xiàn)還沒有想明白呢，充滿著不確定性。

議論：金蝶平臺化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略詢疑

雖然我認(rèn)為金蝶對平臺化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，特別是商業(yè)模式構(gòu)想，還存在結(jié)構(gòu)性矛盾，比如核心原則為產(chǎn)品互補(bǔ)，這就為平臺發(fā)展埋下了巨大的風(fēng)險。但是當(dāng)金蝶國際董事長徐少春鄭重宣布：到2025年，堅(jiān)決開放市場與伙伴共同成長。我先信了金蝶的決心。但金蝶的平臺化轉(zhuǎn)型的確有借鑒意義，更有討論的余地。

從平臺參與甲方（即企業(yè)應(yīng)用的消費(fèi)者，企業(yè)客戶們）來說，金蝶有足夠的Installed Base +渠道觸達(dá)能力，特別是市場端企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用的需求強(qiáng)勁，這一點(diǎn)問題不太大，更何況金蝶從財(cái)務(wù)到ERP經(jīng)驗(yàn)豐富，渠道廣布。但是從平臺參與乙方（即企業(yè)應(yīng)用的開發(fā)商ISV，金蝶平臺的合作伙伴們）來說可能問題有些糾結(jié)。金蝶云生態(tài)合作的合作模式強(qiáng)調(diào)的，首先是產(chǎn)品互補(bǔ)，那么作為一個平臺，如何處理競品？是不是就不得不排他了。金蝶作為一個企業(yè)管理軟件的綜合性大企業(yè)，各類企業(yè)應(yīng)用相對比較齊備，這就意味著注定要將一大批企業(yè)服務(wù)/軟件廠商排除到平臺之外。這一點(diǎn)倒是有一個反向的例子來做正向的例證。金蝶投資了SAAS型CRM廠商紛享銷客，并把自己的CRM產(chǎn)品線停掉。當(dāng)然，這個例子既證明了金蝶的確要在其平臺上“產(chǎn)品互補(bǔ)”也證明了其平臺化轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定決心。但紛享銷客的CRM在金蝶平臺上只能是一個特例，對于各類企業(yè)應(yīng)用的ISV們，金蝶不可能這樣，金蝶平臺合作伙伴的前提是產(chǎn)品互補(bǔ)，這就意味著只要是金蝶有的產(chǎn)品或服務(wù)，平臺上是容不下其他伙伴的。這個平臺的開放式有限的。這就留下一個核心疑問題：只要平臺主保留做應(yīng)用的選項(xiàng)，應(yīng)用開發(fā)商就不得不保留自主的流量入口或轉(zhuǎn)向其他平臺的選項(xiàng)，自建渠道和使用開源技術(shù)當(dāng)然是最便捷的選項(xiàng)之一。? ?

還有一個問題和阿里釘釘遇到的是一樣的，那就是平臺方是否會涉足應(yīng)用？在阿里釘釘，是說不保證，而企業(yè)微信卻是保證不涉足。參見平臺廠商會不會做應(yīng)用的爭論（ISV聯(lián)合釘釘，借船出海還是與虎謀皮？）。而在金蝶，我們看到的是金蝶應(yīng)用產(chǎn)品線豐富的既成事實(shí)，問題是放給伙伴的應(yīng)用，你會不會什么時候一高興，就插足一下做起來？你會保證嗎？關(guān)鍵是伙伴們敢相信嗎？

退一萬步講，如果你真不做，金蝶的優(yōu)勢和資源豈不是浪費(fèi)掉了？幾十年的研發(fā)積累，企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用開發(fā)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和深厚的資源沉淀。

企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用還有一個特點(diǎn)：就是項(xiàng)目集成，企業(yè)用戶往往要求將多個信息化應(yīng)用以系統(tǒng)集成的方式發(fā)包，最終由一家系統(tǒng)集成商一攬子處理。這種情況下，其中各個應(yīng)用不一定能滿足用戶的需求，就需要有相應(yīng)的配置、定制、開發(fā)，總包商出于技術(shù)、成本、交付、實(shí)施或是商務(wù)上的考慮，難免會出現(xiàn)不符合一眾應(yīng)用提供商意愿的想法來。

這就為金蝶的平臺戰(zhàn)略留下了可圈點(diǎn)的話題，金蝶的轉(zhuǎn)型平臺戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是不是有問題，真的能發(fā)展成為一個具有商業(yè)模式的平臺嗎？

正如我在平臺戰(zhàn)略系列文章之六所提出的，企業(yè)應(yīng)用服務(wù)領(lǐng)域長期以來也未能建立起具有普遍商業(yè)意義的平臺模式。連微軟、SAP、IBM、甲骨文這樣偉大的軟件公司也沒有做成這件事。原因就如前面所講的那樣，導(dǎo)致平臺參與乙方（即合作伙伴ISV）的規(guī)模建立不起來。再說一遍，平臺的規(guī)模效應(yīng)就不能涌現(xiàn)，最終平臺的商業(yè)模式就不能確立。

SAP們不能，金蝶、用友們就能成功嗎？其實(shí)，換一種思路來看，SAP、金蝶、用友們現(xiàn)行的商業(yè)模式難道不是一種現(xiàn)實(shí)可行的策略選擇嗎？